從去年到今天，有關(guān)醫(yī)院業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合的話題已經(jīng)說了近兩年。但是打磨業(yè)務(wù)與財務(wù)融合建構(gòu)機制仍是有門檻的，很多醫(yī)院管理者問詢「院長說運營」智庫只是停留在簡單的問答。

業(yè)財融合建構(gòu)機制，對醫(yī)院來說是非常關(guān)鍵的一環(huán)，自然沒有醫(yī)院愿意掉隊的。

「院長說運營」智庫認(rèn)為，高質(zhì)量的衛(wèi)生經(jīng)濟是以醫(yī)療服務(wù)活動為牽引，以醫(yī)療質(zhì)量和運營效率為主要載體，通過技術(shù)創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，推動業(yè)財融合機制發(fā)展，進(jìn)而形成明確方向堅定執(zhí)行的新型衛(wèi)生經(jīng)濟形態(tài)。而這，是非常不容易的。但不能因為不容易，就不去做，哪怕日拱一卒，切實去做也不錯。

如果說業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合是黃金的話，醫(yī)院要沒有正確的認(rèn)知，那就跟土沒什么區(qū)別。強制的融合，只會增加患者的負(fù)擔(dān)。這是讓傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)和財務(wù)「各自為政」職能產(chǎn)生變革轉(zhuǎn)變，成為醫(yī)院依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏，規(guī)劃好資源投入和效益產(chǎn)出的時間表的新標(biāo)桿，也將會拉開醫(yī)院之間的差距。

需要指出的一點是，業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合并不是簡單的各自職能的合并，也不是去做很復(fù)雜的閉環(huán)，它是一項系統(tǒng)性的工程與機制，是一個從業(yè)務(wù)布局和重大舉措都需要與財務(wù)目標(biāo)量化關(guān)聯(lián)，從患者到產(chǎn)品，從服務(wù)到落地執(zhí)行等多方面的綜合矩陣，是對醫(yī)院從衛(wèi)生經(jīng)濟實踐到未來判斷的一次考驗。

事實上，在業(yè)財融合建構(gòu)機制的發(fā)展趨向下，原本的業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)分離的模式，的確存在溝通效率低、醫(yī)院戰(zhàn)略落實慢的問題，已經(jīng)不足以滿足醫(yī)院精細(xì)化運營管理的需求了。在此背景下，醫(yī)院亟需一套一體化機制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一管理，但這種兼容性也會對業(yè)務(wù)的平衡和發(fā)展帶來更高的挑戰(zhàn)。

也就是說，當(dāng)下醫(yī)院的發(fā)展已經(jīng)離不開業(yè)務(wù)與財務(wù)＂雙螺旋＂建構(gòu)機制的支撐，業(yè)財融合的核心目的，是讓財務(wù)數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)發(fā)展，為醫(yī)院建立高效協(xié)同的運營能力。挑戰(zhàn)在于如何促使臨床科室把業(yè)務(wù)做得更加落地，讓業(yè)財融合建構(gòu)機制更加細(xì)致，更有目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向的交互驅(qū)動，將成為醫(yī)院接下來需要解決的核心問題之一。如何讓業(yè)務(wù)與財務(wù)融合建構(gòu)機制，合力驅(qū)動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展已是當(dāng)下財務(wù)管理平衡發(fā)展的關(guān)鍵。

比如，在業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員之間，醫(yī)院管理并沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)范和指標(biāo)體系，傳統(tǒng)信息和數(shù)據(jù)本身又不創(chuàng)造價值。只有信息與數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確而全面的在業(yè)財融合建構(gòu)機制中進(jìn)行分享和整合，形成閉環(huán)，構(gòu)建增強回路，才能實現(xiàn)不斷為醫(yī)院提升業(yè)務(wù)價值經(jīng)濟收益的目的，這是醫(yī)院轉(zhuǎn)型的必由之路。通過全面預(yù)算管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度整合，提高醫(yī)院的資源配置效率和決策水平。

事實上，財務(wù)視角的管理構(gòu)不成一家醫(yī)院運營戰(zhàn)略的核心競爭力。如果只是基于財務(wù)管理原來的功能做增強，這也只能意味著醫(yī)院的業(yè)務(wù)價值經(jīng)濟收益能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能明朗。如何破解這個紛繁的難題？

「院長說運營」智庫對此解釋為兩點：一是將運營策略調(diào)整、充分整合內(nèi)部資源，放在運營戰(zhàn)略和科學(xué)管理的首位。而做強、做精是每一家醫(yī)院的核心戰(zhàn)略，必須以業(yè)財融合建構(gòu)機制本身為準(zhǔn)，才能把業(yè)務(wù)場景運營業(yè)績收效，最終轉(zhuǎn)化成實際的績效交付。

在業(yè)財融合的迸發(fā)期，探索與磨合是這一時期的關(guān)鍵詞，不同的醫(yī)院對業(yè)財融合建構(gòu)機制會有著不一樣的理解。若能從醫(yī)院戰(zhàn)略角度出發(fā)，醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要業(yè)務(wù)與財務(wù)的緊密配合。業(yè)財融合建構(gòu)機制能夠使財務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相輔相成，共同推動醫(yī)院的發(fā)展。真正的區(qū)分點就在于業(yè)務(wù)規(guī)則和流程很多細(xì)致的細(xì)節(jié)打磨，這是醫(yī)院實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟突破的前提。

一方面，運營管理作為一個職能部門，提出夯實底層關(guān)鍵資源和關(guān)鍵能力基礎(chǔ)是核心、融合業(yè)財架構(gòu)機制、體現(xiàn)全價值鏈協(xié)作的運營管理制度。另一方面，重點關(guān)注業(yè)務(wù)需求及增長動力進(jìn)度如何，從更具效率層面走向引領(lǐng)醫(yī)院體現(xiàn)出實力和強競爭力，這是職責(zé)所在。

業(yè)財融合建構(gòu)機制是關(guān)乎醫(yī)院生存與可持續(xù)發(fā)展的＂必修課＂。

首先，業(yè)財融合建構(gòu)機制或?qū)㈤_啟醫(yī)院賽道新起點，而業(yè)財融合建構(gòu)機制的＂難點＂，其進(jìn)化路徑和特征，正是體現(xiàn)在收集信息與數(shù)據(jù)分析上。這樣以業(yè)財融合為核心的運營管理體系，在成本、時間上都需要新的投入，不確定的風(fēng)險也高。需要指出的是，盡管市面上運營管理方法眾多，但核心都是圍繞著醫(yī)院核心價值所展開，業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合后的體系化亟待完善的問題，是「業(yè)財融合建構(gòu)」機制邏輯在實際中并未能很好落實。這與多數(shù)醫(yī)院管理生態(tài)有一定關(guān)系。想要醫(yī)院生態(tài)變得更強大，醫(yī)院需要對于達(dá)成控制可變的成本和支出做出新思考和新定義。

舉一個實例，如何讓關(guān)鍵資源高效利用成為可能，這既涉及到具體業(yè)務(wù)價值呈現(xiàn)問題，又關(guān)乎到通常問題的出現(xiàn)需要一步步排查，解釋的環(huán)節(jié)，除了消除理解上的分歧，還有反復(fù)溝通導(dǎo)致的時間和成本上升。

由此可見，若能把提升醫(yī)院的業(yè)務(wù)價值經(jīng)濟收益水平聚焦到某一個業(yè)務(wù)場景價值體現(xiàn)上，無論是業(yè)務(wù)收益率、風(fēng)險控制能力，還是業(yè)務(wù)項目同比增長，都需要在預(yù)算管理、成本控制、效率改善，依靠充足的知識儲備和出色的運營管理能力，推動業(yè)務(wù)價值經(jīng)濟收益能力改善，才能達(dá)成預(yù)期。

其次，業(yè)財融合建構(gòu)機制醫(yī)院對業(yè)務(wù)和財務(wù)二者融合發(fā)展、協(xié)同進(jìn)步的探索，無疑是關(guān)乎醫(yī)院生存與可持續(xù)發(fā)展的＂必修課＂，是重構(gòu)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和價值鏈，是醫(yī)院做強、做優(yōu)、做出特色的重要抓手。也是更加考驗管理者決策內(nèi)功的時候。

「院長說運營」智庫表示，在目前醫(yī)院從粗放發(fā)展轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理的大背景下，業(yè)財融合建構(gòu)體系化運營管理能力或許是醫(yī)院布局業(yè)務(wù)價值經(jīng)濟收益的突破點。業(yè)財融合建構(gòu)機制要點是：看數(shù)據(jù)、讀政策、說服務(wù)、觀趨勢、挖痛點、盤收益。

作者：郭俊主任醫(yī)師　資深醫(yī)院運營管理職業(yè)院長。＂院長說運營＂智庫運營策略團隊創(chuàng)始人。從「戰(zhàn)略布局」到「目標(biāo)落地」，從「面臨的機遇」到「應(yīng)對的挑戰(zhàn)」提供專業(yè)運營管理輔導(dǎo)意見，幫助醫(yī)院專注發(fā)展核心競爭力。

（文章來源于健康界）